Im Meeting seid ihr euch einig. Entschieden wird auf dem Flur.

Coaching für Führungsteams, die mehr wollen, als nebeneinander gut zu sein.

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Starke Einzelkämpfer machen noch kein Team.

Das schwierige Thema kennen alle. Angesprochen hat es noch niemand.

Entscheidungen werden neu aufgerollt, weil sie nie wirklich gefallen sind.

Und am Ende landet die Verantwortung doch wieder bei einem Einzelnen.

Oder es läuft gut. Und ihr ahnt, dass noch mehr möglich ist.

Ein Führungsteam heißt: Was am Tisch vereinbart wird, gilt auch auf dem Flur.
Genau daran arbeite ich mit euch.

Meistens gibt es einen Anlass.

  • Ein neues Führungsteam, das noch keinen gemeinsamen Rhythmus hat und unter Druck erst recht isoliert entscheidet.

  • Wachstumsschmerzen, bei denen das Unternehmen schneller wächst als der Kreis, der es steuern soll.

  • Post-Merger-Integration, wenn aus zwei Führungsteams eins werden soll.

  • Oder es läuft schon richtig gut. Und ihr wollt wissen, was noch geht.

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"Er sagt unbequeme Dinge, ohne jemanden vorzuführen. Einmal hat er eine Situation, die gerade kippte, mit einem Satz aufgelöst. Das muss man erst mal können."

Prof. Andrea Spielvogel, HfWU Nürtingen

Was sich zwischen euch verändert.

Ihr merkt es nicht im Offsite. Sondern am Dienstag danach. Im nächsten Meeting, der nächsten Entscheidung, die trägt. Dann, wenn eure Leute spüren, dass eure Führung anders geworden ist.

  • Offener.

    Das Unbequeme wird ausgesprochen, solange es noch klein ist. Und alle wahren dabei ihr Gesicht.

  • Schneller.

    Eine Entscheidung fällt einmal. Und sie hält, weil wirklich alle mitentschieden haben. 

  • Näher.

    Ihr wisst, was den anderen antreibt und wo seine Grenzen liegen. Ihr kennt euch als Menschen, nicht nur als Funktionen. Das trägt, wenn es eng wird.

  • Leichter.

    Verantwortung liegt auf mehreren Schultern. Ihr habt wieder Zeit, gemeinsam nach vorne zu denken. Und es macht wieder Freude, in diesem Kreis zu sitzen.

    • „In unserem Führungsteam hat er Dinge angesprochen, die nie ausgesprochen waren und Stacheln gelöst, die jahrelang saßen. Vor gestandenen Managern."

    Till Kasperbauer, Abteilungsleiter, Bankenbranche

      Katrin Rückert

      Abteilungsleiterin, Mercedes-Benz AG

      “Die Journey mit euch hat mich und mein Führungsteam operativ weitergebracht. Ihr habt uns mit Leichtigkeit Struktur gegeben. Mega ist, dass wir uns dabei menschlich viel näher gekommen sind. In unserem Abteilungsworkshop habt ihr dann gezeigt, dass euch das auch mit 60 Personen gelingt. Dabei sind die Ideen nur so gesprudelt. Vielen Dank.”

      Nicolas Held

      CEO - VEDDER GmbH

      „Wir waren mit verschiedenen Teams und Konstellationen bei Tobias und das Feedback war durchgehend extrem gut. Vor allem spüre ich es heute im Alltag: Die Zusammenarbeit hat sich deutlich verändert, alles ist enger zusammengerückt und das menschliche Miteinander hat eine ganz neue Qualität bekommen.”

      Carsten Gries

      CEO, BERGER GROUP Holding GmbH

      “Mit der Collective Journey hat sich bei uns etwas verschoben: Selbstführung ist nicht mehr nur ein Thema, sondern Teil unserer Führung geworden. Dadurch haben wir eine gemeinsame Sprache entwickelt, mehr Klarheit gewonnen und führen heute bewusster — im Team und über alle Ebenen hinweg.”

      Markus Eberlein

      Personalleiter - Automobil Club Europa (ACE)

      “Tobias hat es geschafft, einen Rahmen zu schaffen, in dem wir als Leitungsteam bereit waren, unsere Sichtweisen offen und konstruktiv zu teilen. Und die Geschäftsführung war bereit, wirklich zuzuhören. Dieser Moment war für uns alle herausfordernd, aber gleichzeitig befreiend und zeigte uns, dass Veränderung doch noch möglich ist.”

    Was meine Arbeit mit Führungsteams 
    besonders macht

    Die Fragen, die intern keiner stellt.

    Jeder von euch hat etwas zu verlieren. Eine Position, ein Budget, ein gutes Verhältnis zum Chef.

    Ich nicht. Deshalb kann ich aussprechen, was ohnehin alle denken.

    Den Raum halten, wenn es ernst wird.

    Wenn es am Tisch knallt, breche ich nicht ab und glätte nicht.

    Ich halte den Raum, bis das Gespräch dort ankommt, wo es hinwollte. 

    Oft ist das der Moment, ab dem ihr anders miteinander redet.

    Erst der Mensch. Dann das Team.

    Ein Führungsteam ist so gut wie die Menschen darin. Deshalb schaut jeder auch auf sich. Auf das, was ihn unter Druck steuert.

    Wo es hilft, arbeite parallel zur Teamentwicklung ich auch mit Einzel Coachings. 

    Verkörpert statt nur beschlossen.

    Beschlüsse aus dem Meeting halten nicht, wenn der Puls hochgeht.

    Deshalb bringe ich Körper und Atem mit in die Arbeit. Damit ihr ruhig bleibt, wenn es darauf ankommt. Und klar entscheidet, statt nur zu reagieren.

     

    Für wen meine Arbeit gemacht ist. 

    Vier Sätze. Wenn zwei davon sitzen, sollten wir reden.

    Ihr seid stark.
    Und schaut trotzdem auf euch.

    Nicht nur auf Prozesse und Strukturen.
    Sondern auf das, was jeder von euch mitbringt.
    Dort fängt es an.

    Ihr gebt euch Zeit.

    Ihr wisst, dass sich ein Führungskreis
    nicht an einem Tag verändert.
    Und ihr nehmt euch diese Zeit bewusst.

    Ihr haltet Ehrlichkeit aus.

    Auch die, die wehtut. Weil ihr wisst,
    dass ein Team daran wächst und nicht zerbricht.

    Ihr wisst, dass ihr die Kultur prägt.

    Was ihr vorlebt, wird im Haus zur Regel.
    Deshalb fangt ihr bei euch an. Das braucht Mut.
    Und es wirkt am schnellsten.

    Erkennst du dein Team wieder? Dann lass uns sprechen.

    In einem ersten Gespräch schauen wir gemeinsam, wo ihr steht und welcher nächste Schritt für euch sinnvoll ist.

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    Zwei Formen. Ein Raum.

    Welcher Weg passt zu euch?

    Ich saß selbst in solchen Runden. Im Konzern und in der eigenen Firma. Ich weiß, was dort gesagt wird. Und was nicht.

    Der Intensiv-Workshop

    Die Begleitung auf den Punkt.

    Ein oder mehrere Tage, an einem Ort außerhalb eurer Büros. Für den Moment, in dem ihr als Führungskreis gemeinsam hinschauen wollt. Weil ein neues Team zusammenfindet. Weil ihr wachst. Oder weil es gut läuft und ihr wissen wollt, was als Nächstes möglich ist.

    Manchmal geht es an das, was lange unausgesprochen war. Manchmal schärfe ich mit euch, was schon stark ist. Ihr geht zurück mit einem nächsten Schritt, den ihr gemeinsam gesetzt habt.

    Das Führungsjahr

    Die Begleitung über die Zeit.

    Zwölf Monate, mit mir. Für Führungsteams, die verändern wollen, wie sie zusammen führen.

    Ich schaue mit euch auf das, was zwischen euch wirkt. Ich arbeite mit euch daran, wie ihr entscheidet und Verantwortung teilt. Und ich bleibe, bis es im Montagsmeeting sitzt.

    Konflikte kommen früher zur Sprache, weil psychologische Sicherheit entsteht. Und eure Leute merken es vor euch.

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    "Es hat uns als Team extrem nach vorne gebracht."

    Nicolas Held, CEO, Vedder GmbH 

    150

    Workshops und Trainings

    400

    Rückmeldungen von Teilnehmenden

    8,8 

    von 10
    für meine Moderation

    Meine Haltung in eurem Team.

    Teamentwicklung scheitert fast immer an der Diplomatie. Viele Führungsteams sind höflich zueinander. Dabei liegt ihre größte Kraft oft genau in dem, was sie sich noch nicht sagen.

    In über 150 Workshops habe ich erlebt, wie viel Energie in solchen Momenten steckt. Ich merke, was im Raum liegt. Und ich spreche es aus. Auch wenn es danach still wird.

    Meistens kommt nach der Stille das Gespräch, auf das alle gewartet haben. Von dort aus wird aus einem Kreis ein Team. Eines, das Tempo hat, weil alles auf dem Tisch liegt.

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    Wenn Teams ihr Potential spüren.

      Wenn Wachstum mehr Verantwortung bringt, als Führung bisher tragen musste

      Kulturentwicklung · SaaS-Scale-up

      Ausgangslage
      Vier Jahre vor dem Exit an Cegid, den das manager magazin auf knapp 400 Millionen Euro beziffert, wächst sevDesk auf über 200 Mitarbeitende. Die Frage der Gründer: Wie bleibt unsere Identität spürbar, wenn das Tempo steigt?

      Meine Rolle
      Transformationsstrategie mit kulturellem Fokus. Co-Creation von Purpose, Vision und Werten mit Gründerteam und Mitarbeitenden. Danach die Übersetzung in das Raumkonzept des neuen Headquarters und in die interne Kommunikation.

      Ergebnis
      Purpose, Vision und Werte sind nicht verkündet, sondern im Haus entstanden. Die Mitarbeitenden geben sie in ihren eigenen Worten wieder.

      Stimme
      „Tobi ist methodisch super und hat uns massiv geholfen, unsere Werte und Vision auf die Straße zu bekommen. Es ist einfach geil zu sehen, wie unsere DNA auf das Team überschwappt. Jetzt geben die das in ihren eigenen Worten wieder. Da geht uns das Herz auf.“
      Marco Reinbold und Fabian Silberer, Founder sevDesk

      Wenn die Bank übernommen wird und der Bereich trotzdem zusammenbleiben soll

      Kulturentwicklung und Executive Coaching · Bankenbranche

      Ausgangslage
      Seit 2019 begleite ich den IT-Bereich in einem kulturellen Wandel. Im September 2024 wird die Integration verkündet, im August 2025 gehen rund 80 IT-Mitarbeitende über. Der Bereich muss durch den Übergang geführt werden, ohne die Menschen zu verlieren.

      Meine Rolle
      Architektur und Begleitung des Leitungsteams, zwölf Monate bis zum Übergang und ein Jahr danach. Parallel das Einzelcoaching des Bereichsleiters, heute im sechsten Jahr, mit klar vereinbarter Rollentrennung.

      Ergebnis
      Bis Juli 2026 haben zwei von 80 Menschen den Bereich verlassen. 2,5 Prozent Fluktuation.

      Stimme
      „Im Team haben wir dieselbe Reihenfolge gewählt. Erst in die Beziehungen investiert, danach kam die Leistung. Es hat uns später durch eine sehr harte Reorganisation getragen. Die Organisation profitiert bis heute davon.“
      Thomas Haeske, IT-Leiter

      Wenn New Work zur Haltung werden soll

      Kulturentwicklung im Konzern · Bankenbranche

      Ausgangslage
      Ein Konzern verankert New Work konzernweit. Nicht als Strukturprojekt, sondern als Art der Zusammenarbeit. Die Frage ist, ob Führungskräfte und Teams freiwillig mitgehen.

      Meine Rolle
      Architektur und Change Management gemeinsam mit HR und dem Culture-Team. Ein Playbook für hybrides Arbeiten über 60 Seiten, Teamvereinbarungen, ein Enablement-Programm für Führungskräfte und die begleitende Kommunikation.

      Ergebnis
      Das FK Enablement Angebot war freiwillig. 159 Führungskräfte buchten 384 Plätze. Die Weiterempfehlung lag bei 4,2 von 5 aus 186 Rückmeldungen.

      Stimme
      „Die Zusammenarbeit mit Tobias hat mir und vielen Kolleginnen und Kollegen neue Sprache, Mut und Energie gegeben, New Work als innere Haltung und moderne Zusammenarbeit zu verankern.“
      Sebastian Haarer, Director People & Organization

      Wenn die Belastung steigt und Führung trotzdem tragen soll

      Führungskräfteentwicklung · Technischer Mittelstand in Familienhand

      Ausgangslage
      Ein technischer Hidden Champion in Familienhand, hohes Belastungsniveau in der Organisation. Die Geschäftsführung will der Überlastung vorbeugen und investiert dafür zuerst in Selbstführung, bevor sie über Führungskultur spricht.

      Meine Rolle
      Design und Durchführung einer Leadership Journey über zwölf Monate für 18 Führungskräfte. Impulsworkshop, vier aufeinander aufbauende Module über je zwei Tage, Team-Coachings zwischen den Modulen, eine Lernplattform mit zehn Modulen und Pulse Checks zur Überprüfung.

      Ergebnis
      Die 18 Führungskräfte bewerten die Journey im Schnitt mit 4,4 von 5, bei einem Net Promoter Score von +50.

      Stimme
      „Ich habe Dinge über meine Mitarbeitenden gelernt, die ich vorher nicht einmal ansatzweise gewusst habe. Ich verstehe heute viel besser, warum sie sich in bestimmten Situationen so verhalten und wie ich sie als Führungskraft gezielter unterstützen kann.“
      Carsten Gries, CEO Berger Group

      Wenn eine neue Leitung kommt und sich alles gleichzeitig sortie

      Teamentwicklung · Automotive

      Ausgangslage
      Die Abteilung bekommt eine neue Leiterin, dazu einen strategischen Kurswechsel und eine strukturelle Neuausrichtung. Das Führungsteam soll Richtung geben, bevor es selbst sortiert ist.

      Meine Rolle
      Begleitung im Onboarding der neuen Abteilungsleiterin. Ein Führungskräfte-Workshop zu Rollen, Haltung und Verantwortung im Wandel. Danach ein Abteilungsworkshop mit 60 Beteiligten zu Identität, Purpose und Leitbild.

      Ergebnis
      Das Zielbild der Abteilung ist mit 60 Beteiligten entstanden, nicht in der Leitung. Das Führungsteam hat eine gemeinsame Sprache für den Wandel. In der Rückmeldung direkt nach dem Workshop bewerteten 30 Teilnehmende die Zusammenarbeit mit 9,1 von 10.

      Stimme
      „Ihr habt uns mit Leichtigkeit Struktur gegeben. Mit euren ehrlichen Fragen habt ihr dafür gesorgt, dass wir unseren Teams jetzt mehr Richtung geben können. Mega ist, dass wir uns dabei menschlich viel näher gekommen sind. In unserem Abteilungsworkshop habt ihr dann gezeigt, dass euch das auch mit 60 Personen gelingt.“
      Katrin Rückert, Employee Experience Transformation, Mercedes-Benz

      Wenn äußerer Erfolg innerlich nicht mehr trägt

      Executive Coaching · Gründer im Scale-up

      Ausgangslage
      Ein Co-Founder in einer intensiven Wachstumsphase. Nach außen läuft es. Innen liegen Fragen, Ängste und Themen, für die es im Gründeralltag keinen Ort gibt.

      Meine Rolle
      Einzelcoaching, eine Stunde pro Woche. Am Anfang eine Bestandsaufnahme, die ganz vorne in seiner Geschichte beginnt. Danach die Fragen, die sonst liegen bleiben.

      Ergebnis
      Eine Stunde pro Woche reicht, wenn sie fokussiert ist. Die Erkenntnisse aus dieser Zeit begleiten ihn bis heute.

      Stimme
      „Mit einer Stunde pro Woche haben wir uns fokussiert mit meinen Fragen, Ängsten und Problemen auseinandergesetzt. Dabei hat Tobias zunächst eine Art Bestandsaufnahme mit mir gemacht und ganz am Anfang meines Lebens begonnen. Das hat mich nachhaltig geprägt, da mich die Erkenntnisse daraus stetig weiterbringen.“
      Marcel Appolt, Co-Founder, damals CEO mmmake GmbH

      Wenn ein Führungsteam anfängt, wirklich zusammen zu arbeiten

      Teamentwicklung · Mittelstand

      Ausgangslage
      Ein Mittelständler im Wandel. Führung und Zusammenarbeit sollen nicht nur beschrieben werden, sondern im Alltag spürbar sein. Die Geschäftsführung entscheidet, bei sich anzufangen.

      Meine Rolle
      Neun Monate Begleitung. Keynote und Tagesworkshop mit den Führungskräften, Transformation-Readiness-Workshop und Team-Coachings mit der Geschäftsführung, danach Workshops mit den Mitgliedern der Geschäftsführung und ihren direkten Teams, bis hinein ins Fertigungsteam.

      Ergebnis
      Rund 30 Menschen in wechselnden Teamkonstellationen. Das gemeinsame Führungsverständnis ist heute die Grundlage für die Personalentwicklung im Haus.

      Stimme
      „Es hat uns als Team extrem nach vorne gebracht. Das Verständnis füreinander, auch ganz konkrete Lösungsansätze, wie wir als Team besser performen.“
      Nicolas Held, CEO VEDDER GmbH

      Wenn Geschwindigkeit zu nimmt und Kultur mithalten soll

      Kulturentwicklung · Verband

      Ausgangslage
      Der zweitgrößte Autoclub Deutschlands steht in der digitalen Transformation. Die Frage ist nicht die Technik, sondern die Identität: Wer sind wir heute, und wer wollen wir morgen sein.

      Meine Rolle
      Transformation-Readiness-Check und Kulturanalyse mit Ist- und Zielbild. Coaching des Vorstands zur neuen Rolle. Planung und Moderation einer Kick-off-Veranstaltung für die gesamte Organisation, danach ein Co-Creation-Zyklus, in dem die Mitarbeitenden die Kultur mitgestalten.

      Ergebnis
      Das Kulturprojekt „Sein. Wollen. Werden. ACE 2027“ ist auf dem Weg. Den Anstoß gab ein Workshop, in dem das Leitungsteam offen gesprochen hat und die Geschäftsführung zugehört hat.

      Stimme
      „Dieser Moment war für uns alle herausfordernd, aber gleichzeitig befreiend, und zeigte uns, dass Veränderung doch noch möglich ist. Rückblickend war dieser Workshop der entscheidende Impuls, der unser gemeinsames Kulturprojekt auf den Weg gebracht hat.“
      Markus Eberlein, Leiter Personal

    Häufige Fragen

    • Was ist der Unterschied zwischen Teamentwicklung und Leadership Development?

      Teamentwicklung verbessert meist die Zusammenarbeit. Leadership Development entwickelt die Führung. Mit Führungsteams mache ich beides zugleich. Es geht nicht nur darum, wie ihr zusammenarbeitet, sondern wie ihr gemeinsam führt.

    • Was ist der Unterschied zwischen Leadership Training und Leadership Development?

      Leadership Training ist oft der Einstieg. Es vermittelt Impulse, schafft gemeinsame Sprache und setzt erste Entwicklungsschritte in Bewegung.

      Leadership Development geht weiter. Es beschreibt die Entwicklung eines Führungsteams über Zeit, in seiner Haltung, seiner Zusammenarbeit, seiner Entscheidungsfähigkeit und seiner Wirkung im System.

      Kurz gesagt:
      Leadership Training kann Entwicklung anstoßen.
      Leadership Development sorgt dafür, dass daraus echte Veränderung wird.

    • Ist das Teamcoaching oder Moderation?

      Beides, aber nicht als Moderation von außen. Ich halte nicht nur den Ablauf zusammen, sondern arbeite an dem, was in eurem Team wirkt. Auch an dem, was nicht auf der Agenda steht

    • Worin unterscheidet sich das von klassischen Führungs-Offsites?

      Ein Offsite ist oft ein guter Tag. Danach holt euch der Alltag schnell wieder ein. Ich baue jeden Workshop so, dass eine konkrete Vereinbarung mit zurück ins Büro geht. Im Führungsjahr bin ich dabei, wenn sie sich bewähren muss.

    • Wie läuft eine Teamentwicklung für Führungsteams über ein Jahr ab?

      Das Führungsjahr ist eine 360-Grad-Begleitung über ein Jahr. In drei Phasen: entdecken, gestalten, wachsen. Drei oder vier Workshops à zwei Tage, etwa einer pro Quartal. Dazwischen Team- und Einzelcoachings. Und an ausgewählten Tagen begleite ich euch im Führungsalltag. Denn dort zeigen sich eure Muster noch deutlicher als in jedem Workshop.

      Welches Design zu euch passt, schlage ich nach dem Kennenlernen vor.

    • Wer nimmt teil?

      Das Team, das wirklich gemeinsam entscheidet. Meist die Geschäftsführung oder die Leitung eines Bereichs. Wer genau dazugehört, klären wir im ersten Gespräch.

    • Findet die Teamentwicklung in Stuttgart statt oder auch bei uns?

      Die gemeinsamen Tage finden in Präsenz statt, wenn möglich an einem externen Ort. Raus aus dem Tagesgeschäft, ohne dass jemand zwischendurch ins nächste Meeting muss. Einzelgespräche und kurze Abstimmungen gehen auch online. Ich arbeite in Stuttgart, im gesamten DACH-Raum und auf Wunsch international.

    • Was braucht es von uns?

      Zeit im Kalender, und zwar vom ganzen Team. Wenn einer fehlt, fehlt ein Teil des Bildes. Und echtes Commitment. Denn der ROI hängt davon ab, wie konsequent ihr umsetzt, was ihr gemeinsam vereinbart.

    • Was kostet Teamentwicklung für Führungsteams?

      Das hängt vom Format und von der Größe eures Teams ab. Die Zahl bekommt ihr nach dem ersten Gespräch, schriftlich. Dann kennt ihr mich und wisst, wie ich arbeite.

    Es fängt immer mit einem an.

    Mit dem, der als Erster merkt, dass ihr mehr könnt. Vielleicht bist das du. Dreißig Minuten, in denen wir auf euren Kreis schauen und darauf, was gerade dran ist. Am anderen Ende sitze ich.

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